Ben ve pazarlama danışmanı kardeşim Ali Erdoğan artık yeni bir kurum içi segmentten bahsetmemizin zamanı geldi de geçiyor diye düşünmekteyiz. Biz bu yeni kurum içi segmente “Korumacılar ve İlerlemeciler” adını vermekteyiz. Bu makalede sizlere şirketlerin “Korumacılar ve İlerlemeciler” olarak organizasyonlarını segmente etmesinin neden önemli olduğunu, böyle yeni bir bakış açısıyla hareket etmenin faydasını ve neden rekabette kritik başarı faktörü olduğuna inandığımızı anlatmak ve tartışmaya açmak isteriz.

Başlangıç noktamız şu sorudan doğmaktadır: İşletmeler neden çağa ayak uydurmakta geç kalıyor?

Bu soru bizce iki açıdan önem taşıyor. Inovasyon, dijitalleşme, çeviklik, yetenek, kültür gibi konuların iş dünyasında sıkça konuşulduğu bir dönemdeyiz. Ancak şu bir gerçek ki işletmeler gelişmelere öncülük edememektedir. İkincisi, gelişmelere öncü olamadıkları gibi değişime “ayak uydurmakta” dahi zorluk çekmektedirler.

Öncü olmak, “pazar payı kazanmak ve karlılık” olarak ele alındığında, geçmişte işletmeler fazla bir değişim ya da yenilik yapmaksızın pazar payı ve karlılık elde etmekteydi. Dönemin en meşhur Harvard profesörü Michael Porter, Competitive Advantage adlı kitabında oyunun kurallarını Beş Güç modeli ile çizmişti. Porter’ın Beş Güç modeli, rakiplerin yaşatılmadığı ve paydaşların üzerinde üstünlük kazanmanın kritik önem taşıdığı korumacı bir yaklaşıma sahipti. Model, rekabet gücü kazanmak için en ideal yolun bu şekilde hareket etmek olduğunu savunuyordu. Eskiden şirketler bu modeli uygulayarak başarı elde edebiliyordu.

Porter’ın bu rekabet modeli aslında işletmeleri oldukça dar bir tünelde yürümeye zorladı. Görüş açınızda sektörünüz, sektörünüzün oyuncularının yaptıkları, tedarikçilerinizin gücü, alıcıların pazarlık gücü ve sektörünüze giren yeni işletmelerin tehditi bulunuyordu. Rekabet açısından bakıldığında sizi sadece kendinize ve aynı sektördeki rakiplere odaklayan bu anlayış “seçici dikkat” teorisinin doğruluğunu da destekler niteliktedir.

Seçici Dikkat Teorisi

Gün içerisinde yaptığımız her tür davranış doğrudan dikkat ile ilgili olduğundan, dikkat bilgi işleme süreçleri açısından kritiktir.¹ Karşınızda duran sarı renkli çantayı tanımanız için dikkatinizi çantaya yöneltmeniz ve seçici olmanız gerekir.

Dünyanın en önemli psikolog ve filozoflarından William James, The Principles of Psychology adlı eserinde dikkatin en önemli özelliğinin seçicilik olduğuna şu sözüyle değinir: “Bir şeyle daha etkin bir biçimde uğraşabilmek, öteki şeylerden çekilmeyi gerektirir.”

Günümüzde her açıdan uyaranların bolluğu ve sıklığı, nesneleri tanımayı zorlaştırmaktadır.

Dikkat için aynı zamanda farkındalık gerekir. Örneğin, şu an bu metni okurken üzeri sarı ile ışıklandırılmış bir bölüm olduğunu düşünün. Dikkatiniz o metne odaklanırken, dikkatiniz için rekabet halinde olan diğer konuları bir süreliğine dikkatinizin dışına itersiniz. Bu metni okurken yüzünüzün aldığı şekli de düşünmeye başlamak, bedeninizle ilgili o andaki farkındalığınızı sağlar.

Seçici dikkat alanında yapılan en popüler deneylerden biri bilişsel psikoloji profesörleri Daniel Simons ve Christopher Chabris tarafından yapılan Görünmez Goril’dir⁶.

Deneklere bir basket maçı gösterilir. Takımlardan biri siyah diğeri beyaz forma giyer. Deneklerden beyaz formalı takımın attığı pasları saymaları istenir. Maçın yarısına doğru sahaya goril kostümlü bir kişi girer, dokuz saniye sahada kalır, oyuncuların arasına katılır, kameranın karşısına geçer, göğsünü yumruklar ve dans ederek yeniden sahadan ayrılır. Simons ve Chabris deneklere sahada gorili görüp görmediklerini sorar. İzleyenlerin yarısı gorili görmemiştir.

Deneklerin gorili görmemesinin nedeni bu girdinin farkında olmamaları ve uyaranlara dikkat etmemeleridir. Bu seçim yapma sürecine seçici dikkat denir. Seçici dikkat sürecinde kişi kendisi için kritik olan özellikleri seçer. Bu deneyde de kritik özellik beyaz formalılar tarafından atılan pasların sayılmasıdır.

Porter’ın Beş Güç rekabet modeli de seçici dikkat teorisinde olduğu gibi, bir şirketin dikkatini sadece kendi çalışmalarına ve içinde bulunduğu sektörün hareketlerine yöneltmektedir. Bu durumda şirketlerin kendi sektörleri dışında bulunan makro gelişmeleri görmeleri de mümkün olmamaktadır.

Şirketlerin sadece kendi sektörlerine odaklanarak, kendi alanlarını etkileyen diğer makro dinamikleri göz ardı etmeleri, yönetimlerde ciddi bir körlük yarattı. Örneğin fast food sektörü kendi alanındaki oyuncularla rekabet ederken kahve pazarının onlardan pazar payı kapacağını, yemek yeme alışkanlıklarının değiştiğini, atıştırmalık yemenin bir alternatif olduğunu fark edemedi. Tıpkı, 2007’den bu yana hızla ivme alan teknolojik gelişmelerin de içinde bulunduğu diğer makro dinamikleri göremedikleri gibi… Görseler bile dikkatlerini sürdürme becerisine sahip olmadıklarından, bu verileri anlamlandırmakta başarısız oldukları gibi. Bu yüzden günümüzde şirketlerin en kritik çabası “oyunda kalabilme” çabasıdır.

Bir dönemin en inovatif ve ilerlemeci şirketleri, bu sebeple, bugünün yok olan şirketleri olarak karşımızda duruyor. Bunlara örnek olarak Blockbusters, Dell, Eastman Kodak, Toys R Us, Sony ve Yahoo verilebilir. Bir başka örnek de belki Michael Porter’ın kurduğu The Monitor Group adlı danışmanlık şirketi olabilir. 2012 yılında yok olan The Monitor Group, Beş Güç modeline inanmadıklarını² belirttikleri düşündürücü bir açıklama dahi yaptı. Porter’ın modelinin³ yanlış değil de eksik olduğunu söylemek bizce daha yararlı bir bakış açısı olacaktır.

Kültür Yaratma Çabası

İşletmelerin neden çağa ayak uyduramadıkları sorusuna farklı yaklaşımlar da getirildi. Bürokrasi, yetenek sorunu, çevik hareket eksikliği, iletişimsizlik, stratejiden uzaklık ve inovasyonun odakta olmaması bu sebeplerin başlıcalarıydı. Bu sebeplere kısaca bir göz atalım isteriz.

İşletmeler büyüdükçe bürokrasi artar ve statükoyu korumak daha akılcı gelmeye başlar. Bürokrasisi yüksek organizasyonlarda çeviklikten ve esneklikten bahsetmek zorlaşır.

Rekabet etmek için bilindik yollar, yöntemler ve çevre içinde dolaştığınızda, şirketler oto pilota bağlı yol almaya başlar. Bu sebeple stratejiden ziyade fikir bazlı planlardan oluşan aksiyonlar “korumacı, garantici ve aynılık sevici” bir tarzla hazırlanır. İletişim fonskiyonu, her canı çekenin oyuncağıymışcasına hoyrat kullanılırken, şirketi stratejik hedeflerine ulaştıracak bir fonksiyon olmaktan ziyade, krizin yönetilmesini ve geleneksel medya ilişkilerini birincil tutan korumacı bir yaklaşımla ilerler. İnovasyon ve yaratıcılık herkesin istediği ama çok azının becerebildiği bir arzu olarak kalır. Özellikle büyük şirketlerin riski minimize etmeye odaklanmış korumacı yapıları inovasyonu yükseltecek olan yaratıcılığın yeşermesine izin vermez, çünkü yaratıcılık doğası gereği hatanın tolere edilmesini ve deneyselliği gerektirir.

İşletmeler bu sorunlarla nasıl başa çıkacaklarını düşünürken, bir yandan da rekabet hiçbirinin beklemediği hızda varlıklarını tehdit etmektedir.

Değişim öyle sert ve hızlıdır ki, dikkat verebildikleri tek odak teknoloji olur. Böylece şirketler “dijital dönüşüm” ajandası ile gelişmeleri takip etmeye ve ayak uydurmaya yönelik çalışmalara başlar.

Bazı araştırmalar, bu süreçte olan şirketlerin yüzde 84’ünün başarısız olduğunu ortaya koymaktadır.⁵ Bu noktada her zaman söylediğim gibi zor zamanlarda herşeyi hızlıca değiştirebilirsiniz ama kültürünüzü asla.

Durum böyle olduğundan, yıkıcı değişimi içerden nasıl sağlayacağını tam kestiremeyen şirketler, bu değişimi yaratan girişimcilere ses vermeye başlar.

Girişimciliğin Çekiciliği

Geleneksel işletmeleri alt üst eden girişim fikirleri nasıl oluyor da geleneksek şirketlerin içinden yeşermiyor? Nasıl oluyor da 3100 çalışanlı $31 milyar değerindeki 10 yıllık geçmişe sahip Airbnb otel sektörünü alaşağı ediyor? 226.500 çalışana sahip, $34 milyar değerindeki Marriott nasıl oluyor da bu gelişmeleri ıskalıyor? SpaceX, dünyanın en yıkıcı (disruptive) şirketi olmayı nasıl başarıyor? Amazon ticaretin yönünü nasıl değiştiriyor? Bu girişimleri kuran İlerlemeciler, neden geleneksel yapılarda hayat bulamıyor?

Eskiden bu dev ve geleneksel şirketlere girip, emekli olana kadar kalmak için her tür isteğe razı gelen sadık ama korumacı yapılı insanlar vardı. Oysa şimdi yeniliklere açık, yaratıcı ve ilerlemeci yapıya sahip çalışanlar bu şirketleri ellerinin tersiyle itiyor. Seçseler bile, içerideki korumacı anlayışla yönetilen yapılardan hızla kaçıyorlar. İlerlemeci yöneticiler de, korumacı yapılardaki işlerini bırakıp, ilerlemeci anlayışa sahip yeni şirketler kuruyor ya da ilerlemeci anlayışla hareket eden şirketleri seçmeye başlıyorlar. İlerlemeci anlayışla kurulan yeni girişimlere kısa bir göz atalım.

CNBC Disruptor 50 Listesi

Son altı yıldır CNBC “Disruptor 50 List” raporunu yayınlıyor. Bu yıl listede yer alan şirketler bioteknolojiden yapay zekaya, çok çeşitli alanda, çok güçlü altyapı ve finansmanla ilerliyor. Bu listenin ilk 5’inde bulunan şirketler şöyle:⁴

1. SpaceX (2002, ABD, Uzay): $28 milyar değerinde.
2. UBER (2010, ABD, Ulaşım): $69.6 milyar değerinde.
3. Airbnb (2008, ABD, Otel ve Turizm): $31 milyar değerinde.
4. Didi Chuxing (2012, Çin, Ulaşım): $56 milyar değerinde.
5. Lyft (2012, ABD, Ulaşım): $11.7 milyar değerinde.

Forbes dergisinin her yıl yaptığı en değerli şirketler araştırması 2018 yılında 102 yıllık şirket olan BMW’nun değerini $31.4 milyar, 81 yıllık şirket olan Toyota’nın değerini $44.7 milyar, 126 yıllık GE’nin değerini $37.2 milyar olarak açıkladı.

BMW, paylaşım ekonomisi modeliyle kurulan Zipcar, Uber, Lyft gibi araba kiralama şirketlerinin iş modelini kendi içine entegre ederek, benzer hizmetleri sunmaya başladı.

Avis, ZipCar’ı satın aldı. GE, ilerlemeci yaklaşımla hareket eden girişimleri yakından takip ederek, bünyesine katmaya başladı.

Bunlar arasında “Internet of Things” girişimi olan IQP, FMC-Tech bulunuyor. Hemen hemen bütün büyük şirketlerin bir şekilde girişimcilik ekosistemine girerek satın almalar yapmasının ardında geleneksel şirket yapılarında korumacı davranışın hakimiyeti yatmaktadır.

Korumacıların var olanı koruma ihtiyacı, yeniyi deneme cesaretlerinin zayıf olması, risk almaya yönelik sistemleri kurgulamaktaki çekinceleri ve risk alınamayan yerde öğrenmenin de düşük olacağını bilmemeleri, işletmelerin çağa ayak uydurmak için girişimci ekosistemine sarılmasının en önemli sebepleri arasındadır.

Şirketlerin böylesi belirsizliklerle dolu bir dönemde ne yapacaklarına dair know-how’larının olmaması İlerlemicilere duydukları ihtiyacın önemli bir göstergesidir.

Riski minimize etmekte usta olan Korumacıların, belirsizliklerle başa çıkma becerileri düşüktür. İlerlemeciler daha fazla risk almayı tercih ettiklerinden, geniş bilgi birikimlerini gerektiğinde hızlıca birleştirebilir, böylece belirsizlikle çok daha rahat baş edebilirler. Bu noktada Korumacılar ile İlerlemeciler arasındaki çekişmenin başarısı, iki tarafa da hareket özgürlüğü verilme derecesi ve bu ikisi arasındaki dengenin sağlanabilme başarısıyla doğru orantılı olacaktır. Kurum içinde “Korumacılar ve İlerlemeciler” ekseninde yaratılması gereken yeni bir modele ihtiyaç tüm açıklığıyla ortadadır.

Bu bağlamda, yetenek açığı olduğunu iddia eden şirketlerin, yanlış kriterlerle seçim yapıyor olduğunu söylememiz ve konuyu nasıl ele almaları gerektiği konusunda bir felsefeye ve “iş stratejisine” sahip olmadıklarını düşünmemiz çok da yanlış olmayacaktır.

İşletmeler işe ilk girişlerde hiyerarşinin en altına yerleştirdikleri kişilerin söyleneni yapmasını ve kurallara uymasını bekler. Bu anlayış, İlerlemecilere uygun bir rol değildir. Korumacılar şirket içinde yükselip yönetici pozisyonuna geldiklerinde, korumacı davranış sergilemeye devam etmektedirler. Zamanın değiştiği böylesi dönemlerde kültür değişimini çoğunluğun Korumacılardan oluştuğu bir şirkete getirme çabası şüphesiz eksik bir çabadır.

Konuya pazarlama ve marka yönetimi açısından baktığımızda bu segmentin önümüzdeki dönemlerde satın alma davranışı üzerindeki etkisinin çok kuvvetli bir faktör olacağını öngörmekteyiz.

Korumacılar ve İlerlemecilerin Savaşı

Korumacıların ve İlerlemecilerin sahip oldukları kişilik özelliklerini Beş Faktör kişilik kuramı ile açıklayabiliriz. Beş faktör kişilik kuramının beş ana boyutu ve her boyutun da iki alt boyutu bulunur. Temel boyutlar şöyledir;

Dışa Dönüklük (extraversion): Olumlu duyguların derecesi

Nevrotizm (neuroticism): Olumsuz duyguların derecesi

Uyumluluk (agreeableness): İnsanlara karşı duyarlılık derecesi

Sorumluluk (conscientiousness): İşine olan disiplini, mükemmelliyetçiliği ve görev insanı olma derecesi

Deneyime Açıklık (opennes to experience): fikirlere ve estetiğe olan ilgi derecesi

Korumacıların en belirgin kişilik özellikleri deneyime açıklıklarının düşük, sorumluluk anlayışlarının yüksek olmasıdır.

İlerlemecilerin en belirgin kişilik özelliği deneyime açıklıklarının yüksek olmasıdır.

Bu özellikler kişilerin dünyaya bakışlarının ve davranış biçimlerinin nasıl olduğunu anlamamızı sağlar. İlerlemeciler sanatçı ve girişimci kişilerin özelliklerini taşırken, Korumacılar, yönetici ve iş idaresi yapan kişilerin özelliklerini taşır. İş dünyasının gelecekte başarılı olabilmesi aynı şirkette hem Korumacılara hem de İlerlemecilere alan açılmasıyla ve yönetim sistemlerinin İlerlemicilerin yeşermesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmesi ile mümkün olacaktır.

Günümüz iş dünyası yoğun olarak Korumacıları işe almayı tercih ediyor, çünkü İlerlemecileri yönetmekte ve belli bir kalıba sokmakta zorlanıyorlar. Tüm sektörleri alaşağı eden İlerlemecilerin ortak yanı, çözüm aradıkları bir dertleri, bir iç mücadeleleri olmasıdır. İlerlemeci olmak demek illa bir yenilik yapmak anlamına gelmiyor elbet– bunu burjuvadan sanatı kurtarmak gibi de düşünebilirsiniz.

Korumacılar için başarıyı ve statükoyu korumak daha önemliyken, İlerlemeciler için yön vermek ya da yönü değiştirmek daha önemli oluyor. Bu noktada işletmelerde Korumacılara ihtiyaç yüksek olur, çünkü İlerlemecilerin detaylarla ve iş takibi ile araları pek iyi değildir. Onlar fikirlere açıklık konusunda ne kadar iyiyseler, iş idaresi konusunda da o kadar dağınıktırlar. Korumacılar, İlerlemecilerin kurduğu geminin batmadan yürümesi için uğraş verir ve bu açıdan işletmeler için rolleri büyük ve oldukça kritiktir. Örneğin avukatların çoğu Korumacıdır. Uyumlulukları ve negatif duygulanımları oldukça düşük, sorumluluk boyutları yüksektir. Uyum boyutunun düşük olması onlar için bir avantaj olarak değerlendirilmelidir. Mahkeme önünde dava kazanmak uyumlu ve hassas kişilerin başarıyla altından kalkabileceği bir sorumluluk değildir.

Yeni Bir Kurum İçi Segmente ve Modele Olan İhtiyaç

İşletmeler neden çağa ayak uyduramıyor sorusunun cevabı bizce “Korumacılar ve İlerlemeciler” arasındaki bu keskin çekişmeden kaynaklanıyor.

Gelişim felsefesiyle hareket edenlerle, var olanı koruyarak ilerleyelim diyenler arasındaki çekişme, “gelişerek ve geliştirerek büyüyenlerle” “yok olup gidecekler” arasındaki fark kadar keskin görünüyor.

Paylaşımlı yeni nesil çalışma mekanlarında ofis açıyor olmanız yaratıcı olduğunuzu ya da İlerlemecileri anladığınızı göstermez. Bu sirke gidip ateş çemberinden atlayan kaplanları seyredip alkışlamaya benzer. Mühim olan sizin o kaplanları yetiştirmeye ve o çemberlerden atlamalarına öncülük edebilmenizdir. Konferansa gitmek, eğitim vermek, mekânı iyileştirmek ancak Korumacıların da bu yetkinlikleri öğrenerek İlerlemeci olmasını sağlama çabasıdır. Bunu da bir yere kadar yapabilirsiniz, çünkü biyolojiniz sizin ya fişek gibi hareket etmeniz ya da kedi gibi dolanmanız konusunda oldukça baskındır. Kediyi kaplan yapmak ne kadar zorsa, kaplanı da kediye çevirmek o derece zordur. İşte bu yüzden kişilik özelliklerinin bir kriter olarak belirlenmesi ve haritalandırılması gerekmektedir.

Artık x, y, z kuşaklarını anlamaya yönelik araştırma ve eğitimlerden vazgeçip, şirketlerin kendi “Korumacı ve İlerlemeci” tanımlarını yaparak “model oluşturmaya başlamaları” gerektiğini öngörmekteyiz. Bu konu bir iş stratejisi olarak ele alınmalıdır.

Bu model iş stratejisi olarak ele alındığında, yönetimlere hangi sistem, politika ve süreçlere ihtiyaçları olacağını da gösterecektir. Bu yeni modeli güçlü iletişim programlarıyla desteklemeleri değişimin başarısında etkin rol oynayacaktır. Diğer yandan, şirketlerin işveren markası yaratmaya çalıştığı ama henüz belli bir modelinin bulunmadığı böyle bir dönemde bu konunun tartışmaya açılması da gerekir. Bu konuyu tartışmaya ve masaya yatırmaya hazır mısınız?

¹ Posner MI, Petersen SE, Fox PT (1988), Localization of cognitive operations in the human brain. Science; 240: 1627-1631.
² Denning, S (2012) Even Monitor didn’t believe in five factor analysis! https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/24/even-monitor-didnt-believe-in-the-five-forces/#4526f8ff11dc
³ Love, J (2013), The End of Strategy? Kellog Insights, https://insight.kellogg.northwestern.edu/blogs/entry/the_end_of_strategy_our_faculty_discusses
⁴ CNBC.com (2018), Meet the 2018 CNBC Disruptor 50 companies, https://www.cnbc.com/2018/05/22/meet-the-2018-cnbc-disruptor-50-companies.html
⁵ Rogers B (2016), Why 84% Of Companies Fail At Digital Transformation, Forbes.com https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation/#42ff81bb397b
⁶ Simons DJ, Chabris CF (1999) “Gorillas in our midst: sustained inattentional blindness for dynamic events”

IPPA Communications, Türkiye’de iletişim yönetimini pozitif psikoloji ve yaşam kalitesi odaklı stratejilerle birleştiren tek şirkettir. IPPA tarafından sunulan Pozitif Liderlik Stratejileri, Yaşam Kalitesi Odaklı Sosyal Sorumluluk Projeleri, Pozitif Psikoloji temelli Seminerler,  Kurumsal Sosyal Girişimcilik , Kurumsal Sosyal Marka Yönetimi ve diğer IPPA’ya özel eğitimler ve strateji temelli iletişim danışmanlık projeleriniz için info@ippaworld.com adresinden bize ulaşabilirsiniz.